Moore 一直好奇：為何 Sprint Planning 的內容可以如此粗糙？通常Sprint Planning 會議只會對開始的頭幾天展開較細緻的時程安排做計劃。那他如何確保整體進展是被掌控的，心想如果他是 Product Owner 要在Sprint 結束前，必須於Review Meeting拿出成果面對利益關係人，還真有壓力。整個Sprint 兩週間就只靠 Daily Scrum 讓每個人每天口述進展，了不起用『遇到什麼困難』來提示風險，這樣真的夠嗎？

他之前服務過 SM 那家半導體公司，SM MIS 部門的每個主管幾乎都是 MS Project 高手，每個人篤信 PMBOK 裡面談到 WBS 的手法，在SM公司還沒跟 T軟 合作導入 UP之前， 他們就拿到 CMMI Level 3，每次發生一點延誤的意外發生，專案相關的主管就是要求 PM攤開他原來做的計畫，然後一一檢討計畫合理性與執行上的偏差原因。而PM哪有力氣幫每個人做每天的工作安排，也只能要求每個人都要做計劃，在彙整成專案計畫。搞到最後每個人都是Project 軟體的高手。Moore 過去的經驗是計畫不如變化，而且經常比不上一通電話，之所以要做計劃多少是保護自己，因為的確先紙上談兵的做計劃過程，會幫助自己梳理這專案的條理。至於老闆們喜歡講讓大家 『按表操課』，多少是種情懷與意境，但是它也確確實實發揮了『管控』與『降低風險』的作用 。基本上他是相信做計畫的人。

針對Gavin 分配給他的一些閱讀論文這樣的臨時插單工作，在 Team Building 回來後，Moore與 Pete 更是覺得難以消受。Moore 在 Daily Scrum徵詢：”如果我們以後做Sprint 的計畫，要求展開嚴謹一點，後續要插單新工作，必須經過開發團隊多數人同意，這樣管理上是否會比較好？”

Pete 幹了多年PM，馬上可以回應了：”Moore 你現在能預測你後天中餐要吃便當？還是出去吃呢？”

Moore一臉幸福回應：”沒事去想這個幹麻？我還不知道後天早上我美麗能幹的老婆會不會又再次早餐煮太多，要我帶到公司幫忙消化掉呢？”

Pete在一堆人笑倒中：”你看看，你看看，吃飯這件事不知道有沒有做過三萬次，要你計畫一下後天的中餐任務都覺得有困難，何況我們要計畫兩週一個 Sprint 的每天做什麼，而且要做的事情對大家來講都很陌生呢！何必為計畫而計畫呢? 每天 Daily Scrum 我們不是都很清楚的講出今日打算做什麼嗎? 這還不夠啊？”

Molly用另外一個觀點回應：”大家有無觀察到我們從 Sprint Planning 會議上對於待辦事項由誰認領這件事，注意我說是『由誰認領』不是『指派誰負責』喔。其實沒有把『認領』很當作一回事。我身為 Scrum Master 也不糾正，你們認為原因呢？”

Gavin 這點頗有體會：”我過去十多年一直是部門的主管，我分享一點辛酸好了：每次有新案子或是任務時，我多麼希望有同仁主動說，這件事包在我身上，但最後幾乎都變成我只能指派誰來執行。以李博士的例子來講，幾個月前他接這個『AI探索』專案，他報告的內容都是一個人持續加班拼出來的，根本沒人可以幫忙。很多很棘手的事情，其實稍微負責任的主管，會自己先承擔下來，真山窮水盡了，才拿出來給同仁分攤。但是燙手山芋誰會主動接啊？”

佳麗與Molly同時：”這就是答案！”

Molly 補充：”我個人覺得 Scrum也許在某些公司文化是很好套用的，但我覺得華人圈還是需要做一點調整吧！如果有辦法統計『平均每個 Sprint 插單數量』，我打賭華人圈應該是全世界最高的吧？ 大多數的我們都不擅長拒絕別人，這也許也是Scrum講需要勇氣的一環。”

“在這樣的現實環境下，如果緊咬著教條說：在Sprint 中間不可插單新工作，對了，我印象中，這個觀點其實是有被修正成『在Sprint 中間不可加入與 Sprint 目標無關的工作』，如果開發團隊完全無一點彈性，其實最終是兩敗俱傷，我自己有過經驗，以後有機會再講故事。敏捷其中一個價值觀不是說：『合作重於合約』嗎? 專案的憲法，就是合約都可以彈性了，為何連一個 Sprint 我們自己安排的的工作內容都不能有彈性？再怎麼變，最終Product Owner還是要拿成績出來，Product Owner要直接面對利益關係人已經是最大的制約。” Molly 繼續解釋道。

佳麗，Pete與Gavin 頻頻點頭表示讚許，他們也知道『回應變化重於遵循計劃』。Moore，Fields 還有 Cash 還必須細細思量，也許只能禱告，如Molly所譬喻的 Walking Dead 不要太頻繁的跑進辦公室。

備註：

專案的工作執行記錄在【深度學習所需入門知識--一位初學者的認知】